作為一名企業(yè)人力資源管理者，近十多年來，筆者先后在多家世界五百強企業(yè)擔任人力資源部門負責人，在此期間，曾參與并負責多起企業(yè)并購、分拆、重組等組織變革項目，處理了大量的爭議問題， 其中包括個體和集體爭議事件。大量的實踐表明，沒有和諧的員工關系作基礎，無論怎樣的組織變革項目， 最終都只能以失敗而告終，而企業(yè)所謂“依靠變革帶來高績效”的理想也就成了一紙空談。

筆者認為，“勞資兩利”、“勞資雙贏”才是解決中國企業(yè)勞動爭議的精髓，有鑒于此，在實施組織變革的過程中，筆者始終把“妥善處理員工問題，營造和諧員工關系”作為項目的重中之重。那么，中國企業(yè)如何才能有效地預防和處理勞動爭議呢？結合自己多年的管理實踐，筆者總結整理出一套“中國企業(yè)勞動爭議處理的七步法模型”（以下簡稱“七步法”）。

以下針對“七步法”中的七個具體步驟，逐一予以介紹。

 第一步 發(fā)現(xiàn)問題

 發(fā)現(xiàn)問題是處理一切勞動爭議的起點。在發(fā)現(xiàn)問題的階段，需要注意以下三個要點：

 1 提出問題的途徑：

 問題的提出可以由員工當事人提出，也可以是由員工的主管發(fā)現(xiàn)后上報企業(yè)管理層。建議盡量減少人事管理上“ 滯后反應”的被動式管理，實現(xiàn)主動式管理。

 2 進一步識別問題：

 對于員工或主管正式提出的問題，管理者要善于識別和澄清，要能夠詳細描述問題的本質內容，識別問題的來源以及爭議的焦點等。

 3 對識別出來的問題予以正式確認：

 對于確實可能引發(fā)勞動爭議的問題，要以書面方式予以確認，通常由提出問題的員工以書面方式提交報告，或者由雙方對會議紀要的內容予以書面確認。

 第二步 分析問題

 分析問題的環(huán)節(jié)將決定未來的處理措施。在分析問題的階段，需要注意以下三個要點：

 1 找到問題的根本原因：

 人力資源部要與部門主管共同分析，追根溯源， 識別關鍵影響因素，確定引發(fā)該問題的根本原因。

 2 界定該問題可能引發(fā)的爭議的性質：

 企業(yè)管理者要從問題的定性角度，評估該問題引起的爭議是否存在導致訴訟的風險，并從法、理、情三個層面進一步分析，討論該爭議可能引發(fā)的各類后果。

 3 設計解決問題及爭議的方案：

 人力資源部通常需要會同員工的部門主管、法務部門及企業(yè)內部工會，共同討論、設計問題的解決方案，包括最理想情況、最壞的打算等。在實踐中，企業(yè)可以借鑒美國企業(yè)的內部ADR（Alternative Dispute Resolution，即非訴訟性糾紛解決機制，又稱“選擇性爭議解決方法”、“替代性爭議解決方法”）方式，盡量使勞動爭議在企業(yè)內部得到妥善解決，從而最大程度地減少勞動爭議所帶來的負面影響。

 第三步 內部溝通

 內部溝通的目的，主要是為了在企業(yè)內部管理層及企業(yè)內部工會之間形成共識，確保企業(yè)最高層管理者及各相關部門主管，對該問題有足夠清晰的認識， 并對人力資源部提供的可能解決方案有充分的理解。為此，在內部溝通階段，需要注意以下三個要點：

 1 管理層聽取匯報并達成共識：

 人力資源部要向企業(yè)管理層匯報第一、第二階段的溝通情況及初步形成的應對方案，要確保高管理層對該問題的來源及定性均有清楚的認識；確保管理層與人力資源部、相關部門主管、法務及企業(yè)內工會， 對該問題及爭議的處理達成共識；充分考慮“維穩(wěn)、改善、雙贏、和諧”的基本原則。

 2 重視依法與企業(yè)內部工會的溝通：

 企業(yè)在處理勞動爭議的過程中，務必要重視依法與企業(yè)內部工會的溝通，同時也要重視工會作為群眾組織的調解作用。

 3 管理層確定對策方案：

 人力資源部要與管理層及企業(yè)工會就三類應對方案達成共識，一旦確定，則需要堅定不移地予以執(zhí)行。

 第四步 外部溝通

 為了確保對問題分析的全面性，在最終與員工當事人溝通解決方案前，筆者建議要盡可能地充分聽取企業(yè)外部專業(yè)人士的意見。在外部溝通的階段，需要注意以下三個要點：

 1 聽取專家學者的專業(yè)意見：

 充分聽取法律顧問及專家學者的意見，并請他們提供專業(yè)建議，進一步完善解決方案，以確保該方案的合法、合規(guī)及合情。

 2 爭取政府的理解與支持：

 企業(yè)方應根據(jù)問題的性質、影響及可能導致的后果，酌情與當?shù)卣块T、勞動部門及法院等相關機構進行溝通，通過與政府相關部門的提前溝通，爭取獲得政府方面的理解、認可與支持。

 3 確定與當事人的溝通策略：

 對于已經確認的最終解決方案，人力資源部要充分考慮如何向員工當事人溝通該結果。對于溝通的時機、場所、溝通程序、溝通策略以及負責實施溝通的人員等，都需要做詳細的計劃、安排。

 第五步 與當事人溝通

 在企業(yè)對問題或爭議的處理方案已經確定的情況下，與當事人溝通的主要內容就是說明解決方案并予以實施。在此溝通中，企業(yè)管理者應始終把協(xié)商和調解放在首位，盡可能創(chuàng)造機會，促成和解。在與當事人溝通的階段，需要注意以下三個要點：

 1 溝通渠道要靈活多樣：

 企業(yè)方的溝通代表一般為人力資源部及部門主管，在溝通的方式上，根據(jù)員工的不同特點，可以采取與員工一對一溝通或者多方溝通。

 2 明確溝通中的責任及分工：

 在與當事人的溝通過程中，要明確各自的責任及分工，通常業(yè)務方面的相關問題由部門主管負責與員工溝通，制度方面的內容則由人力資源部負責與員工溝通。企業(yè)內部有工會組織的，建議讓工會代表參與溝通、協(xié)商和調解。

 3 妥善應對溝通中存在的極端個案或集體爭議：

 對于溝通達成一致的員工，企業(yè)方應妥善做好相關手續(xù)的辦理，確保辦理的程序及相關文件的合法性。凡經過與當事人的充分溝通后，最終仍無法達成和解且雙方均決定依法走仲裁及訴訟程序的，企業(yè)方應及時根據(jù)前面三步的分析研究，提前做好應訴準備，并依據(jù)法定程序，及時開展證據(jù)材料的收集整理工作。

 第六步 回顧總結

 在企業(yè)經營管理的過程中，出現(xiàn)勞動爭議方面的問題是正常的，管理者對于出現(xiàn)的問題不必反應過度。通過對問題的處理，我們可以更全面地分析、梳理當前經營中存在的薄弱環(huán)節(jié)，及時查漏補缺，加強管理的系統(tǒng)建設。在總結回顧的階段，需要注意以下三個要點：

 1 分析：

 企業(yè)處理完勞動爭議后，人力資源部要組織開展案例分析，并邀請參與處理該爭議的相關人員，進行回顧和研討，結合案例分析，總結經驗，汲取教訓。

 2 宣傳：

 企業(yè)在日常經營管理過程中，始終要樹立“以員工為本”的理念，打造健康向上的企業(yè)文化。企業(yè)管理者不僅要強調制度建設，更應在此基礎上努力塑造員工高度認同的企業(yè)文化，從制度管理上升到文化管理。事實上，對于所發(fā)生的勞動爭議問題，企業(yè)與員工都是需要有所反省、吸取教訓的，所謂“行有不得，反求諸己”，就是強調自省，而這種積極的反思與檢討，必將有利于雙方在未來更好地開展合作。

 3 結果歸檔：

 人力資源部對于勞動爭議處理過程中所產生的相關文件、以及基于案例回顧總結而予以更新和完善的內部政策制度文件等，均要做好整理及存檔工作，尤其是要重視法律上有明確要求予以存檔的文件。

 第七步 監(jiān)控預防

 企業(yè)應加強“預防為主、調解為主、基層為主”的意識，建立健全企業(yè)內部勞動爭議協(xié)商調解機制，努力將勞動爭議化解在萌芽狀態(tài)、解決在企業(yè)基層。企業(yè)要把監(jiān)控預防當作企業(yè)“治未病”的重要手段，切實做到“早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療”。在監(jiān)控預防的階段，需要注意以下三個要點：

 1 開放溝通渠道：

 企業(yè)管理者要有寬廣的胸襟，能夠廣開言路，鼓勵員工對日常管理過程中出現(xiàn)的顯失公平或公正的不當行為，予以申訴、投訴。企業(yè)也可借鑒歐美企業(yè)員工關系管理的實踐經驗，設立由第三方提供的監(jiān)督熱線、投訴熱線等渠道，專門負責受理員工的咨詢或投訴等。

 2 加強日常溝通：

 人力資源部及部門主管要加強與員工的日常溝通，開展多種形式的溝通活動，包括員工代表大會、茶話會、員工俱樂部及公司家庭日等活動，在多渠道、多樣化的立體溝通系統(tǒng)中，主動發(fā)現(xiàn)問題。在實踐中，建議企業(yè)設立專職負責員工關系管理工作的崗位，委派專人負責員工關系管理及員工溝通方面的工作。

 3 強化預防意識：

 企業(yè)管理者要提高勞動爭議的預防意識，尤其要增強的風險管理意識，真正重視加強和諧員工關系的建設。在日常管理過程中，企業(yè)還可通過設置反映員工關系變化的相關KPI 指標，來監(jiān)測員工關系的運行狀況，達到“防患于未然”。

 總之，勞動爭議處理是技術與藝術的結合，與上世紀50 年代初的“戴明環(huán)（PDCA）”、上世紀60 年代初的“郭興福教學法”等類似，“七步法”也是來源于實踐、驗證于實踐而終究回歸于實踐的通用模型。

 筆者希望“七步法”模型的提出，能起到拋磚引玉的作用，并能引起更多有識之士對構建和發(fā)展中國企業(yè)勞動爭議處理技術體系的關注，也希望“七步法” 這種簡潔的、實用的、結構化的通用模型，對中國企業(yè)的管理者，尤其是對廣大人力資源管理者，能夠有所啟發(fā)和幫助。

 作者 楊磊 時任賽萊默（中國）有限公司中印區(qū)員工關系經理